Holacracy

Inspiriert von agilen Methoden entwickelte Brian Robertson ein Organisationsprinzip, das auf kollektive Intelligenz, Flexibilität und Selbstorganisation setzt. Statt starren Hierarchien schafft Holacracy einen sich selbst verwaltenden Organismus, der die Herausforderungen von sowohl Industrie- als auch Gesellschaft 4.0 meistern möchte.

Der Mensch als Sensor

Wie ein sehr feinfühliger Sensor ist jeder Mitarbeiter in Organisationsstrukturen mehr als seine/ihre Job-Description. Jede/r hat nämlich durch sein/ihr individuelles Expertenwissen und Erfahrung die Gabe, Veränderungen und Spannungen zu spüren. Jede/r ein wenig anders, jede/r in unterschiedlichen Bereichen. Und genau diese Gabe war für Brian Robertson, den Erfinder von Holacracy, 2007 der Anstoß, nach einer Möglichkeit zu suchen, wie diese Fähigkeit in einer Firmenstruktur genutzt, statt unterdrückt werden kann, um den Herausforderungen von beschleunigten Märkten und einer zunehmend komplexer werdenden Welt gerecht zu werden.

In seiner Softwareentwicklungsfirma Ternary Software waren agile Arbeitsweisen bereits eingeführt und so versuchte Robertson zuerst auch die Managementstruktur so zu adaptieren, dass jede/r Einzelne mehr direkten Einfluss und Gehör bekam. Er stellte jedoch fest, dass innerhalb der vorhandenen Machtstrukturen diese „Befreiung“ nicht greifen konnte, da die bestehenden Hierarchien – egal wie flach sie waren – systemisch auf einem Kontrollfluss von oben nach unten („Predictive Control“) beruhten.

Der Begriff Holacracy ist eine Wortschöpfung inspiriert von Griechisch holos (ὁλός - „ganz“) – auch mit einem Kreis symbolisiert – und kratia (κρατία - „Herrschaft“), analog zu z.B. Democracy. Und vielleicht erinnert sich der eine oder andere auch noch an Arthur Koestlers „The Ghost in the Machine“ (1967), wo er mit dem Begriff Holarchie eine Organisation beschreibt, die sehr ähnlich aus unabhängig handelnden Einheiten aufgebaut ist.

Als Metapher verwendet Robertson den menschlichen Körper, in dem jede Zelle eigenständig und durch dynamische Interaktion sowohl untereinander als auch mit größeren Strukturen, wie z.B. Organen, funktionieren. Holacracy imitiert diesen organischen Prozess durch ein strukturiertes, sich ständig im Austausch befindendes Netz an autonomen Funktionseinheiten („Adaptive Control“), die nicht durch starre, vorgegebene Barrieren in ihrem Handeln („Reactive Control“) eingeschränkt sind.

Wie funktioniert also Holacracy?

Holacracy baut auf einem absolut transparenten Set an Richtlinien auf, die in der Holacracy Constitution ² niedergeschrieben sind. Diese „Verfassung“ beschreiben die Grundprinzipien und deren Umsetzung.

^{Workflow eines Holacracy Circles.}

Ein zentraler Aspekt von Holacracy ist, dass Mitarbeiter flexibel verschiedene Aufgaben (Rollen) übernehmen und sich frei zwischen Teams (Kreisen) bewegen können.

Wer ist in unserer Firma eigentlich genau für eine Neuerung verantwortlich?

Die Rolle von Rollen

Eine Person ist also nicht an die vertraglich festgelegten Inhalte und Aufgaben gebunden, die mit den tatsächlichen Tätigkeiten der täglichen Praxis selten übereinstimmen. Sie kann nach den gerade benötigten Fähigkeiten oder Kenntnissen eine oder mehrere, i.d.R. kleinere, Rollen ausfüllen, die für die Organisation und die aktuelle Aufgabe nutzbringend sind.

Erspüren und Umsetzen – statt Frustration und Bürokratie.

Der Inhaber einer Rolle hat die Befugnis, Entscheidungen eigenständig zu treffen ohne eine „Absegnung von oben“ dafür einholen zu müssen. Dies zeigt zum einen glasklar, wer die Kontrolle und damit die Verantwortung für welche Handlung trägt und eröffnet zum anderen die Möglichkeit, eigenverantwortlich auch unkonventionelle, aus dem eigenen Expertenwissen heraus als sinnvoll erkannte Lösungen zu implementieren. Gerade komplexe Problemstellungen erfordern mitunter innovative oder mutige Maßnahmen sowie eine zeitnahe Umsetzung, wie es in starren, hierarchischen Strukturen kaum möglich ist.

Diese unmittelbare Identifikation einer Rolle mit ihrem Arbeitsfortschritt und Ergebnis und die klare Definition von Verantwortung, Autorität, Funktion und Kontrollbereich führen insgesamt zu einer besseren Kontrolle der Prozesse. Zusätzlich steht der/die Verantwortliche dadurch auch psychologisch völlig hinter der Aufgabe und erntet selbst die Lorbeeren für seine/ihre Erfolge.

Holokratische Kreise

Die thematischen Domänen einer Organisation sind in Kreise gruppiert. Jeder Kreis etabliert seinen eigenen Strukturprozess in sogenannten Governance Meetings, in dem Rollen und Ausgestaltung etabliert werden. So ergibt sich eine organische Struktur aus kleineren und größeren Kreisen, die wiederum von übergreifenden Kreisen umschlossen sind. Zur nahtlosen Kommunikation werden inhaltlich verbundene Kreise jeweils durch einen Vertreter aus dem anderen Kreis repräsentiert. Jeder Kreis hat vier festgeschriebene Rollen, die eine funktionierende Selbstorganisation gewährleisten, aber es können nach Bedarf weitere Rollen hinzugefügt werden.

Schluss mit Meetings in denen nichts passiert!

Der operative Prozess wird in sogenannten Tactical Meetings⁴ geregelt. Sie folgen einem festgelegten Prozess, der sehr straff durchstrukturiert ist und keine Redundanzen zulässt. Hier werden auch (mögliche) Barrieren sofort angegangen und Lösungsmaßnahmen erarbeitet. Weiterhin wird konkret geplant, welche nächsten Schritte wie und wann umgesetzt werden sollen und welches Ziel damit erreicht werden muss.

Dieser strukturierte Prozess, bei dem alle relevanten Rollen gehört werden, ähnelt bekannten agilen Development- oder Projektmanagementprozessen und macht sich dieselben Vorteile zunutze, u.a. die Möglichkeit rascher, dynamische Veränderungen, feste Rahmenbedingungen (Zeit, Anforderungen) und ständigen, direkten Wissens- und Informationsaustausch. Holacracy ist also eine elegante Erweiterung der „Agile Family“ für alle Domänen eines Unternehmens, wie z.B. auch typische Bereiche „klassischen“, hierarchischen Managements wie Marketing, Budgeting oder Strategieentwicklung. So bleibt die Organisationsstruktur flach und durchlässig und es greifen alle Teile als ein einziger Organismus nahtlos ineinander. Probleme konkurrierender Strukturen, wie z.B. eine agile F&E-Abteilung als Insel in einer hierarchischen, silo-artigen Mutterorganisation, werden dadurch gelöst.

“If it doesn’t feel weird, you’re doing it wrong.” – Brian Robertson

Holacracy ist also das radikale Adaptieren agiler Prinzipien in allen Organisationsbereichen für jeden Mitarbeiter einschließlich aller klassischen Führungsebenen! Dies geht so weit, dass beim Übertritt in die Holacracystruktur von den Eigentümer/innen die absolute Führungsgewalt zugunsten der Konstitution formal abgegeben wird!

Zum Risikomanagement baut Holacracy als Selbstorganisationskultur auf ein System von Checks & Balances. Prinzipiell gilt: Es ist alles erlaubt, was nicht in die Domänen von anderen (in ihren definierten Rollen) eingreift oder gegen die Verfassung verstößt. Falls sich Entscheidungen trotz aller systemischen Absicherungen als Fehler herausstellen, gilt hier wie im Agilen: Fail fast! – kombiniert mit sofortiger Kurskorrektur. So können sich auch wirklich innovative Lösungen bewusst umgesetzt und weil Fehler früh im Prozess erkannt werden, ist eine nötige Korrektur mit den geringsten Kosten und Risiken verbunden.

Softwareunterstützung für Holacracy?

Holacracy profitiert ungemein von Softwareunterstützung: Durch diese werden die Prozesse und deren Einhaltung vereinfacht, visualisiert und automatisiert. Hier können alle Strukturen, z.B. Rollen, Kreise, Meetingformate, etc. benutzerfreundlich abgebildet und für die Beteiligten in Echtzeit bereitgestellt werden. Es gibt eine breite Auswahl an Tools und die prominentesten Vertreter sind GlassFrog (das auch z.B. dwarfs and Giants⁵ verwendet) und holaSpirit⁶.

Keine Manager, keine Probleme?

Holacracy in der Praxis

Holacracy braucht zunächst einmal eine passende Unternehmenskultur mit dem dazugehörigen Mindset. Die radikale Übertragung von Verantwortung und Entscheidungsbefugnissen an alle Mitarbeiter/innen verlangt eine kompromisslose Bereitschaft sowohl von „oben“, als auch von „unten“ – um Vertrauen aufzubauen und loszulassen respektive sich in dem nötigen Maße einzubringen und proaktiv an den Geschicken der Organisation mitzubestimmen. Wer also lieber von oben gesteuert wird oder sich mit der nötigen flexiblen und proaktiven Arbeitsweise schwertut, wird sich in einer Holacracy nur bedingt wohl fühlen.

“Any critique talking about lack of structure is not understanding what Holacracy actually is and does.” – Brian Robertson

Ein verbreiteter Kritikpunkt ist die mangelnde Struktur in der Holacracy. Tatsächlich gibt es sogar mehr Struktur als bei traditionellen Systemen. Der entscheidende Unterschied ist aber, dass sie dynamisch anpassbar ist und sich in und mit der Organisation weiterentwickelt.

“Holacracy doesn‘t empower people, it empowers processes.” – Jurgen Appelo

Ein weiterer Kritikpunkt ist gerade die strikte, kompromisslose Einhaltung von Prozessen, die diszipliniert umgesetzt werden müssen, dass das System funktionieren kann. Doch gerade dieser vorgegebene Rahmen eröffnet einen geschützten Raum, innerhalb dessen freie Entfaltung ermöglicht wird, absoluter Fokus auf eine straffe Abwicklung der Inhalte gerichtet werden kann und „Politisieren“ unterbunden wird.

„Holacracy exposes you to reality.” – Brian Robertson

Darüber hinaus ist Holacracy ein faszinierendes, disruptives (Um-)Denkmodell, dass jeder Organisation zumindest als „Sandkasten“ ans Herz gelegt werden kann. Durch das Hineindenken, Umsetzten und Probieren der Methode, z.B. initial als Pilotprojekt in einem Unternehmensteil, können völlig neue Wege der Entscheidungsfindung und Arbeitsweise erlebt und erlernt werden. Holacracy wird so zu einer andernfalls unanzapfbaren Quelle für tiefe Erkenntnisse über die eigene Organisation, Selbstorganisation, Innovation und neues Miteinander.

“Any company designed for success in the 20th century is doomed to failure in the 21st.” – David S. Rose

Holacracy in der Zukunft

Der Komplexitätsgrad unserer vernetzten, globalisierten, hoch technologisierten Welt wird zukünftig weiter ansteigen und althergebrachte Formen der Organisationsführung, besonders in Branchen an der Frontlinie von Innovation und Technologie stoßen zunehmend an ihre Grenzen, um im Wettbewerb zu bestehen. Parallel beobachten wir einen Zuwachs von psychosozialen Belastungen, die durch Entfremdung und Druck in der Arbeitswelt gefördert werden. Holacracy hat hier ein unglaubliches Potential in der Zukunft eine systemische Lösung schlechthin für beide Herausforderung zu werden.

Interview mit Björn Rabethge
Evolutionary Catalyst bei dwarfs and Giants

Datum: 29. September 2020
Ort: Mödling, Niederösterreich

Melanie Gau, SEQIS: Ist Holacracy also eine Art „Basisdemokratie“ für Unternehmen?

Björn Rabethge, dwarfs and Giants: Nein, sie funktioniert gerade nicht wie Basisdemokratie: Holacracy beruht nicht auf Konsens, sondern auf „Konsent“. Der entscheidende Unterschied ist, dass nicht alle einverstanden sein müssen und es dadurch keine „verwässerten“ Kompromisse gibt. Vielmehr darf alles umgesetzt werden, solange es nicht in eine fremde Domäne eingreift oder die Verfassung verletzt. Begründete Einwände sind zwar möglich und erwünscht, aber ein Entschluss kann trotzdem umgesetzt werden! Wer einen Einwand hat, ist in der Folge verpflichtet gezielt mitzuwirken, dass dieser Einwand bei der Umsetzung integriert wird. Holacracy verhindert damit auch endlose Diskussionen und unnötige Machtspiele.

Melanie Gau, SEQIS: Holacracy als evolutionärer Prozess: Welche Veränderungen bringt Version 5.0?

Björn Rabethge, dG: Die neue Verfassungsversion ist das Produkt der Erfahrungen aus dem praktischen Einsatz von Holacracy vieler Jahre. Sie ist reifer und noch stärker zu einem wirklich praxisbezogenen „roten Faden“ kondensiert, der sehr benutzerfreundlich und übersichtlich als permanenter Begleiter von allen Prozessen, Meetings und Fragen zur Verfügung steht. Eine der wichtigsten Neuerungen ist sicherlich die Zerlegung der Strukturen in Module, die für eine individuellere Anpassung an die jeweilige Organisation, sowie einen stufenweisen Übergangsprozess zu Holacracy kombiniert werden können.

Melanie Gau, SEQIS: Was kann einen Umstiegsprozess am meisten gefährden?

Björn Rabethge, dG: Eine der größten Herausforderungen stellt in der Praxis sicher das Umdenken der beteiligten Akteure dar. Viele Arbeitnehmer und vor allem Führungskräfte sind in und für die Arbeit in hierarchischen Systemen ausgebildet worden und so kann es schwer fallen sich in neue Rollen einzufinden. Nicht zuletzt, da dies gerade für Führungspositionen als Macht- und Prestigeeinbuße empfunden werden kann. Wenn Holacracy dann nur wie ein „Feigenblatt“ fungiert und die Führung nicht wirklich bereit ist ein neues Führungsverständnis zu entwickeln, ist eine konsistente Umsetzung gefährdet.

Melanie Gau, SEQIS: Wie funktioniert dann Leadership in Holacracy?

Björn Rabethge, dG: Hier werden alle zu Führenden und Geführten gleichermaßen. Dies geht natürlich mit mehr Verantwortung einher, hat aber umgekehrt den klaren Vorteil, dass jede/r selbst etwas verändern kann und dafür die unmittelbare Bestätigung bekommt. Und hier gilt es für die Eigentümer und Führungskräfte eine neue, vertrauensvolle Haltung zu entwickeln und loslassen können. So kann Führen in einem beratenden und unterstützenden Verständnis gelebt werden, das eine Kultur gegenseitiger Förderung der Verbesserung eigener Fähigkeiten etabliert und die holokratische Organisation als Ganzes nach vorne bringt.

Melanie Gau, SEQIS: Psychologische Vorteile: Bringt Holacracy mehr Gleichberechtigung? - Gerade auch Frauen melden zurück, dass sie Holacracy schätzen, weil sie sich mehr gehört fühlen.

Björn Rabethge, dG: Holacracy hat einen Gender-Aspekt, bzw. - genderneutral formuliert – profitieren allgemein Menschen, die sich – auch im Entscheidungsprozess – weniger gerne in den Vordergrund stellen. Durch den klar definierten Entscheidungsprozess, in dem alle Perspektiven gehört werden, ist garantiert, dass sie zu Wort kommen! Dadurch ist es auch einfacher für introvertierte Menschen, die sich schwerer tun, sich ihren Raum zu nehmen.

Melanie Gau, SEQIS: Gibt es Organisationen, die besser für Holacracy geeignet sind?

Björn Rabethge, dG: Holacracy scheint im digitalen Umfeld leichter umsetzbar zu sein, weil hier Agilität vielfach bereits bekannt ist. Hier muss also das Mindset von Selbstverwaltung, dynamischer Anpassung und Kommunikation in interdisziplinären Teams nicht von Grund auf neu gelernt werden. Für Neugründungen ist Holacracy geradezu prädestiniert, weil nicht einmal ein Umstellungsprozess notwendig ist.

Man kann sagen, je agiler eine Organisation bereits ist, desto einfacher ist der Umstieg. Aber prinzipiell ist Holacracy für jede Organisation geeignet, wenn sie mit der nötigen Konsequenz und in einem verantwortungsvollen, die Mitarbeiter/innen ins Zentrum stellenden Prozess eingeführt wird.

dwarfs and Giants
Die systemische Organisationsberatungsfirma dwarfs and Giants mit Hauptsitz in Wien basiert seit ihrer Gründung auf Selbstorganisation und Holacracy. Sie sieht sich selbst auch als Laboratorium für den Weg ins #Nextland – The Future of Work⁷ ebnet, d.h. Management wirklich neu denkt und Strategien entwickelt und an sich selbst validiert, um die Transition in die Arbeitswelt der nahen Zukunft mit all ihren Herausforderungen zu meistern. dwarfs and Giants ist Premiumprovider im deutschsprachigen Raum und zeichnet verantwortlich für die deutsche Übersetzung des offizielle Holacracy-Materials.

^{dG_Nextland https://www.dwarfsandgiants.org/web/nextland-the-map}

Infotipp: #Nextland – die interaktive, graphische Visualisierung der Zukunft und wie man sie erfolgreich erreichen kann.