OKRs

Objectives and Key Results

von Stefan Ladstätter

Immer mehr Organisationen nutzen OKRs, um ihre Ressourcen auf die wichtigsten Prioritäten zu bündeln. OKRs ist eine Zielsetzungsmethode, vergleichbar mit Management by Objectives (MBO) und Balanced Score Card (BSC).

Bekannt geworden sind OKRs vor allem durch Google und Jim Doerr‘s Buch „Measure What Matters“, welches Googles OKR-Handbuch einer breiten Öffentlichkeit bekannt gemacht. Google selbst führt seinen kometenhaften Aufstieg auf die Verwendung von OKRs zurück, was viele Unternehmen aller Sparten dazu gebracht hat, ebenfalls OKRs einzuführen, mit wechselhaftem Erfolg. Im folgenden Artikel werden wir den Nutzen von OKRs und die Erfolgsfaktoren für die Einführung betrachten.

Wozu OKRs?

In unserer komplexen und dynamischen Marktumgebung sind Unternehmen sehr häufig mit den folgenden Herausforderungen konfrontiert:

  • Mitarbeiter kennen die strategischen Ziele nicht und wissen nicht, wie sie zum Erfolg beitragen können
  • Fehlende Klarheit bezüglich der Prioritäten, Tagesgeschäft hat Vorrang gegenüber strategischen Veränderungen
  • Zu viele parallele Initiativen und Aktivitäten, fehlender Fokus auf die richtigen Themen
  • Starrer und langfristig ausgelegter Entscheidungsprozess (1+ Jahre), kein kontinuierlicher Lern- und Entwicklungsprozess
  • Silos verhindern fachübergreifendes Alignment
  • Fokus auf Leistungen statt auf Erfolge

OKRs helfen hier auf unterschiedlichen Wirkungsebenen:

  1. Zielsetzungsframework (Setzen und Strukturieren von Zielen)
  2. Prozess für Team-Alignment (Zusammenarbeit an gemeinsamen Zielen)
  3. Unternehmenstransformation (Silos aufbrechen)

Objectives and Key Results als Zielsetzungsframework

Das Objective beschreibt qualitativ, wohin die Reise gehen soll. Es ist ein Ziel, das innerhalb einer festgelegten Zeitperiode (meistens ein Quartal) erreicht werden soll. Es soll prägnant formuliert sein (ein Satz) und soll im Team inspirierend sein, Begeisterung wecken. Es ist für sich alleine umsetzbar und unabhängig von der Zulieferung anderer (außer es ist abgestimmt mit dem Objective eines anderen Teams). Es soll herausfordernd sein, aber nicht unschaffbar. Ein gutes Beispiel für ein Objective ist: „Launch von SEQITracker als geniales Tool“ oder „Benutzer unserer Website sind von unseren Inhalten begeistert“.

Key Results (3-5 pro Objective) beschreiben messbar, woran wir erkennen, dass ein Objective erreicht wurde. Empfehlenswert ist eine bunte Mischung aus mehreren Mess-Kategorien wie Wachstum, Umsatz, Performance, User-Engagement, etc. Beispiel: „Durchschnittliche Lesedauer unserer Blog-Artikel von 1:38 auf 2:25 Min gestiegen“. KRs sollten schwierig zu erreichen sein, aber nicht unmöglich. Beim Einschätzen von KRs auf einer Schwierigkeitsskala von 1 („Sollte mit ein bisschen Anstrengung leicht möglich sein“) bis 10 („Das können wir gleich vergessen“) wollen wir den Sweet Spot dazwischen: „Wenn wir unser Bestes geben, können wir es schaffen!“.

Alle ziehen an einem Strang

Das ideale Umfeld für die Einführung von OKRs sind Unternehmen, in denen bereits agil gearbeitet wird, wo das Management von der Effizienz agiler Methoden überzeugt ist, jedoch selbst noch nicht unbedingt agile Denk- und Arbeitsweisen übernommen hat. Das ist auch gleichzeitig eine der größten Herausforderungen bei der Einführung von OKRs, denn das Management muss eine ähnliche Transformation durchmachen, wie sie der operative Bereich bereits hinter sich gebracht hat. Ohne eine Veränderung in der Einstellung und Arbeitsweise in der Führungsebene, werden OKRs keinen Fuß fassen, denn die Unternehmensführung gibt die strategische Richtung vor aus der sich alle anderen OKRs ableiten. Der gesamte Prozess kann ungefähr so beschrieben werden:

  1. Die Geschäftsleitung bzw. das C-Level Board legt für das kommende Quartal (oder Geschäftsjahr) ein bis drei Objectives fest (je nach Unternehmensgröße bzw. Anzahl der Geschäftsfelder) und veröffentlicht diese. Dies sind die übergeordneten Ziele des Unternehmens für den kommenden Zeitraum
  2. Passend zu den Unternehmens-Objectives werden von der GL in Zusammenarbeit mit den Team- bzw. Fachbereichsleitern jeweils 3-5 herausfordernde Key Results ausgearbeitet, die ebenfalls veröffentlicht werden
  3. Diese OKRs dienen zusammen mit dem Unternehmensleitstern als Inspirationsquelle für die Objectives des Fachbereichs oder der Teams, jeweils mit eigenen Key Results. Auch diese werden veröffentlicht. Objectives können von Ebenen darüber übernommen werden
  4. usw.

Hier ist eine grafische Darstellung eines OKR-Zyklus:

Abbildung: Der idealtypische OKR-Zyklus

Abbildung: Der idealtypische OKR-Zyklus

So kaskadieren OKRs direkt und indirekt durchs Unternehmen. Der Schlüssel hierbei ist Transparenz. Für das Management ist das erst einmal nicht sehr angenehm, denn messbare Erfolgskriterien zu veröffentlichen bedeutet, sich angreifbar zu machen. Jeder Mitarbeiter kann den Fortschritt nachverfolgen, und da die Ziele auch „Stretch Goals“ sein sollen, besteht immer die Möglichkeit des Scheiterns. Hier geht das Management ein Risiko ein und hat damit eine große Vorbildwirkung für alle Teams und Mitarbeiter (siehe Kasten „Performance und Unternehmenskultur“).

Durch Transparenz wird Fokus und Alignment geschaffen. Es herrscht Klarheit, wo es langgeht, was das Unternehmen tut bzw. nicht tut. Es wird eine Harmonisierung zwischen Management (High Level Strategy) und dem operativen Bereich (Umsetzung) geschaffen, die es in dem Ausmaß bisher nicht gab. Die Entwicklungsabteilung, die durch agile Methoden bereits sehr effizient („richtig“) gearbeitet hat, arbeitet nun auch effektiv („am Richtigen“). Die Energien, die durch Fokus und Alignment freigesetzt werden, sorgen dafür, dass die ehrgeizigen Ziele tatsächlich erreicht werden. In kürzerer Zeit mehr erreichen: der Traum jeder Organisation.

Abbildung: Beispiel einer OKR-Kaskade

Abbildung: Beispiel einer OKR-Kaskade

Performance und Unternehmenskultur

Shoot for the Moon and you will get further – klingt alles schön und gut, aber das Streben nach ehrgeizigen Zielen erfordert eine gewisse Unternehmenskultur. Wenn jedes Scheitern sofort sanktioniert wird, wird sich niemand mehr aus dem Fenster lehnen wollen. Es braucht eine Kultur, in der sich die Mitarbeiter sicher fühlen können und Lust haben, sich herauszufordern und auch einmal Fehler zu machen. Ein wichtiger Aspekt hierbei ist das Entkoppeln der Mitarbeiter-Performancereviews und Bonussen vom Erreichen der OKRs. Andernfalls werden Mitarbeiter tendenziell unterschätzen, wieviel sie erreichen können. Ehrgeizige Ziele sind zu gefährlich, denn was, wenn man scheitert?

OKRs können nur funktionieren, wenn Mitarbeiter ein Wagnis eingehen. Die Mitarbeiterbewertung darf daher auf keinen Fall an das Erreichen der Key Results gekoppelt sein. Es empfiehlt sich generell, die Bewertung auf andere Faktoren zu stützen, wie Engagement, Eigeninitiative, etc.

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Autor
SEQIS Autor Manfred Schuethofer

Stefan Ladstätter

Consultant
IT Analyse, Software Test, Project Management

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